借鉴公司化管理模式进行医院管理

       由于长期计划经济的影响，我国国有医院的管理体制存有相当大的弊端，政府管办不分，补偿机制不健全，医院所有权、产权相联系的权责界定不清，现行领导体制院长负责制存在缺陷，党委政治核心保证监督定位困难，干部人事和分配制度改革难以深化，工作效率难以提高。医疗体制改革已不可避免地触及体制性、结构性和机制性的矛盾，国有医院管理体制改革已成为卫生改革绕不开的重点和难点课题。现结合某院实际，探讨在不改变产权的情况下，通过借鉴公司化管理模式，提高医院管理水平，实现医院的可持续发展。
借鉴公司领导管理体制，完善医院法人治理结构
        符合现代管理要求的领导管理体制，是决定管理水平的一个重要方面。国家即将出台的《关于深化城市医疗卫生服务体制改革试点的指导意见》中提出，要探索建立现代医院管理制度，建立决策权、经营权分离，各负其责，有效运转，有效制衡的法人治理结构。目前，绝大多数国有医院实行的是院长负责制，院长负责制存有个人决策、个人执行、缺乏监督等诸多弊端，院长负责制本身是向企业厂长、经理负责制学习的结果，企业改制建立现代企业制度，医院也应建立现代医院制度。该院的做法是：
       借鉴公司化管理模式，构建决策、执行、监督“三位一体”的封闭式管理体制，实行院务委员会领导下的院长负责制。该院于去年春天提出方案酝酿讨论，今年4月正式实行院务委员会领导下的院长负责制。院务委员会相当于董事会，是该院的最高决策领导机构，决定医院的发展、经营原则、投融资、内部机构设置，评价运转效益、院长绩效评价等；以院长为核心的经营管理层负责落实院务委员会的决议，全面经营和管理医院；以党委、纪委、工会、审计等部门领导同志组成的监督委员会，相当于监事会，由党委书记任监督委员会主任，依据国家法律、法规、党纪、党规以及院务委员会决议，监督医院的运营情况，保证国家、医院及职工的合法权益。这种“三位一体”封闭式管理模式，构建了医院的组织框架和法人治理结构，实现了决策层、执行层、监督层之间的权力制衡，从体制上保证了决策的科学化、民主化，加强了对领导层特别是对一把手的监督，提高了管理效能。当然，体制再好，领导者的素质不好也不行。为了提高医院领导的管理素质，从去年开始有5名院领导分别参加了北京大学、山东大学、澳门科技大学EMBA、MBA学习，全体院领导还与110名中层干部一起参加了新加坡国际管理学院现代管理短期培训，收到了较好效果。
        建立“七部一办”机关领导体制，经营管理层实行事业部制管理，强化执行力。该院于2001年9月，借鉴企业经验，对机关职能科室进行了“瘦身”和“强身”，将全院四十多个职能科室合并为“七部一办”，即党群部、医务部、护理部、科技信息部、职工教育部、经营管理部、院务部、院长办公室。院领导除院长外全部兼任部主任，“七部一办”主任直接对院长负责，形成了类似于国外医院部门总监式的管理模式，院领导还建立了基层科室区域联系制度，大大提高了工作效率和执行力度。医院还在向企业学习的基础上，设立了市场开发部、人力资源部、客户服务中心等过去公司特有的科室，适应了市场经济发展需要，拓展了管理内涵。
       对部分业务科室尝试“二级法人”管理，扩大经营自主权。根据市场竞争力和专业发展情况，医院选出部分科室实行“二级法人”管理。目前，该院对内外科融组建的中心或分院实行“二级法人”管理，医院在业务建设、设备投入、奖金分配、人员聘用、科室管理等方面给予高度的自主权，充分展示科室主任的才华和个性，为科室快速发展搭建了宽松的政策平台。
       细化科室管理，实行科主任领导下的主诊医师负责制。在借鉴兄弟单位成功经验的基础上，该院出台了《主诊医师考核管理办法》。一个科室根据专业发展或人员结构情况分成若干个由副高以上职称人员任组长，主治医师、住院医师参加的主诊组，从门诊到住院治疗、出院回访组内一条龙服务。主诊医师负责制的实施就象当年的农村分田到户，极大地调动了全科人员的工作积极性，改变了原来只有科主任关心科室发展的现象，也让个别“武大郎”科主任没了市场，工作效率、工作质量、服务意识明显提高，使病人从门诊、住院、手术、治疗、回访得到全程优质服务，加强了医患沟通，较好地克服了不同阶段不同医生负责，对病人情况不熟悉的弊端。
借鉴公司人事、分配制度改革经验，通过改革增强医院运行活力
       加强管理、调动职工积极性，最根本的是要解决用人和分配机制问题，企业通过改制这方面的问题已基本解决，而作为事业单位的医院目前仍面临很多难以深化的问题。该院在这方面作了一些有益的探索：
      1.因事设岗，全员竞聘。根据工作需要，医院对全院的管理岗位和技术岗位进行了科学设置，职工根据自己的能力和水平参加竞聘，做到了每岗必竞，岗变薪变。
       2.创新人事管理机制，实行人事代理。除了医院引进人才，从2004年起对新入院职工实行人事代理。医院需要聘用的人，由人事部门组织考试，被聘是医院人，辞聘是社会人，实现了人员能进能出，激活了用人机制。
      3.创新分配机制，加大成本核算力度。该院改变了传统的奖金核算方式，变“(收-支)×系数=奖金”为“(收-固定成本) ×系数-可控成本=奖金”，这一改变明显加大了成本核算和增收节支的力度，节约的每一分可控成本直接增加科室奖金，从根本上解决了医疗服务过程中的浪费现象；通过确定医护分配比例、职务津贴系数和年度重点任务单项奖，二次分配向不可替代人员倾斜；对职能科室和所属班组进行评选，强制排序，根据岗位责任、岗位风险、技术含量及工作性质，将职能科室和班组分别分为一、二、三类，确定分配系数。同时科室、班组内部也拉开档次，真正打破了分配中的平均主义，解决了一些企业也没有解决好的机关职能科室分配与绩效挂钩拉开分配档次问题。